王健林，男，汉族，出生于1954年10月，四川成都人，中共党员，毕业于辽宁大学。

中共十七大代表，第十一届全国政协委员，全国工商联副主席，同时担任中国企业家协会副会长、中国商业联合会副会长、中国房地产协会副会长、中华慈善总会荣誉会长，现任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。

企查查APP显示，近日，大连万达集团股份有限公司及其法定代表人王健林等被限制高消费。案件流程显示，此前，大连万达集团股份有限公司、万达地产集团有限公司等因此案被强制执行1.86亿。

一、三条全踩线的 “非健康样本”

对照此前界定房企 “正常运营” 的三大核心标准，万达集团 2025 年的表现堪称 “全面失速”，每一项指标都触及风险红线，与华润、龙湖等健康样本形成刺眼对比。

1. 财务安全：529 亿缺口压垮 “现金储备”

财务安全的核心是 “现金流覆盖债务”，但万达已陷入 “入不敷出” 的绝境。截至 2025 年三季度，万达商管短期债务激增至 662 亿元，而账面现金仅 133 亿元，流动性缺口高达 529 亿元，相当于每天要填补 1.5 亿元资金漏洞。更严峻的是，其 1375.61 亿元有息负债产生的年利息超 130 亿元，而 2024 年万达商管管理费收入仅 20 亿元，连利息都无法覆盖。

债务违约已从 “风险” 变为 “常态”：2025 年以来，万达集团新增 10 条被执行人信息，累计被执行金额超 76 亿元，仅北京金融法院的强制执行就达十余次。股权冻结进一步加剧危机 —— 王健林所持核心企业股权被冻结数额达 4.9 亿元，万达商管 7 轮股权冻结中，两笔被南京中院冻结三年，直接锁死了核心资产的处置通道。

2. 经营稳健：卖掉 “精锐资产” 断了 “造血能力”

健康房企需保持核心业务的持续推进，但万达为偿债已陷入 “卖核心资产换现金流” 的恶性循环。2024 年至今，王健林累计出售 80 余座万达广场，其中 2025 年 5 月打包出售的 48 座，涵盖北京、上海等一二线城市核心项目，堪称万达商业版图的 “精锐部队”，仅换来 500 亿元资金。

资产抛售直接削弱了万达的 “造血根基”：万达广场是其租金收入的核心来源，每卖掉一座就少一份稳定收益，导致 2025 年上半年租金增速不足 5%，远低于 10% 的债务利息率。非核心业务更成负担，长白山度假区年亏 4 亿元，文旅板块从 “增长点” 沦为 “出血点”，与龙湖商业租金 68 亿元的稳健表现形成鲜明反差。

3. 融资通畅：对赌协议成 “致命枷锁”

健康房企能通过信贷、债券正常融资，但万达已陷入 “旧债压顶、新钱难进” 的死局。2016 年万达从港股退市时签订的对赌协议，成为悬在头顶的 “达摩克利斯之剑”—— 协议约定若 2018 年未实现 A 股上市，需以 12% 年息回购 380 亿股权，如今仅苏宁一家的追偿金额就达 50 亿元，叠加永辉的 39 亿元诉求，合计 89 亿元的债务雪上加霜。

更致命的是万达商管的上市倒计时：战投持股已达 60%，董事会决策权实质转移，若 2025 年底上市失败，中东资本 440 亿元回购条款将触发，王健林质押的 98% 个人股权可能清零，彻底丧失对万达的控制权。此时的万达已被金融机构列为高风险企业，在央行 1200 亿元房地产新增贷款中，连 “汤都没分到”，与招商蛇口等国资房企的融资便利形成天壤之别。

二、王健林的 “求生三板斧”：有用吗？

面对绝境，71 岁的王健林每天工作超 15 小时，办公室常年备着被褥，打出 “资产抛售、资本联姻、战略转型” 三套组合拳，但效果却喜忧参半。

1. 资产抛售：“割肉” 速度追不上债务扩张

“卖卖卖” 是王健林最直接的求生手段。除了核心的万达广场，他还陆续出让万达电影股权、美国传奇影业等海外资产，以 24.97 亿元卖掉酒店管理业务，甚至拟出售快钱金融 30% 股权，几乎清空了非核心资产储备。但残酷的现实是，资产变现速度远不及债务增长：2025 年 8 月新增的 24.02 亿元被执行金额，仅年利息就达 2.4 亿元，而上半年卖资产回笼资金扣除成本后，连利息都不够覆盖。

剩余的 130 座自持万达广场估值约 4500 亿元，但距离 6000 亿元总债务仍有 1500 亿元缺口，且这些资产若继续抛售，万达将彻底失去商业运营的根基，沦为 “空壳公司”。

2. 资本联姻：腾讯京东入局的 “有限救援”

2025 年夏天，王健林与马化腾、刘强东联手成立三家合伙企业，合计出资 465 亿元，试图通过 “数字 + 实体 + 电商” 的融合破局。表面看，腾讯的技术生态、京东的供应链能为万达广场赋能，但深究股权结构会发现，三方持股比例均衡，更像 “战略博弈” 而非 “全力救援”。

这笔资金并未直接用于偿债，而是投向商业数字化升级和区域文旅项目，如王健林近期调研的新疆克拉玛依文旅项目，试图挖掘 “一带一路” 政策红利。但这类项目周期长、见效慢，对于急需现金流的万达而言，犹如 “远水救不了近火”，难以改变短期债务格局。

3. 轻资产转型：“降收入换安全” 的无奈之举

借鉴龙湖等企业的成功经验，万达全力推进 “轻资产运营”，减少重资产投资，聚焦万达广场的管理输出和品牌授权，通过管理费和租金分成获利。但转型的代价异常沉重：管理费收入仅为原租金的 30%，导致净利润连续两年下滑，2024 年管理费 20 亿元的规模，根本无法支撑千亿级债务的利息支出。

更尴尬的是，轻资产模式依赖品牌影响力，但频繁的债务违约和资产抛售已损害万达商誉，部分三四线城市出现 “万达撤场” 传闻，进一步削弱了管理输出的议价能力，与龙湖 “品牌溢价 + 稳定分成” 的良性循环相去甚远。

三、生死线：2025 年底的 “双重考验”

王健林能否挺住，关键要看 2025 年底的两大关口能否闯过，这两个时间节点将决定万达的最终命运。

1. 上市闯关：440 亿元回购的 “生死劫”

万达商管的 A 股上市申请已进入最后阶段，若能成功上市，不仅可获得融资资金，还能豁免对赌协议中的回购义务，卸下 380 亿元的历史包袱。但当前房地产行业 IPO 审核趋严，叠加万达自身的债务问题，上市成功率被业内预估不足 30%。一旦失败，440 亿元中东资本回购款将立即到期，王健林个人股权被清零的风险将成为现实，万达可能沦为外资控股企业。

2. 债务重组：76 亿元执行标的的 “缓冲阀”

针对累计 76 亿元的被执行金额，万达正与债权人协商债务重组，试图通过 “展期 + 债转股” 降低短期压力。目前已有部分金融机构同意将 20 亿元债务展期两年，但要求以剩余万达广场的租金收入作为抵押。若重组能覆盖 50% 以上的被执行债务，可为上市争取宝贵时间；但若债权人集体强硬追偿，可能引发连锁反应，导致资金链彻底断裂。

四、行业镜鉴：万达困局的 3 个警示

王健林的困境并非个例，而是房地产行业 “高杠杆扩张模式” 的必然结局，为所有房企敲响了警钟。

1. 杠杆是 “双刃剑”，财务纪律比规模更重要

万达的起点与龙湖相似，都曾靠商业地产崛起，但龙湖早年严控有息负债，而万达 2010 年后开启 “重资产 + 高杠杆” 扩张，负债一度逼近 3000 亿元，最终在政策收紧时陷入危机。这印证了健康房企的核心逻辑：现金流净额为正、有息债务可控，远比销售规模更重要。

2. 核心资产不能 “贱卖”，造血能力是生存根本

龙湖靠 68 亿元稳定租金收入抵御风险，而万达为偿债卖掉核心万达广场，彻底丧失造血能力，陷入 “卖资产 — 收入降 — 更缺钱” 的恶性循环。这提醒房企：核心资产是穿越周期的 “压舱石”，除非万不得已，绝不能轻易出售。

3. 转型要 “早布局”，轻资产需有 “品牌根基”

万达的轻资产转型晚了至少 5 年，且在品牌受损后才推进，效果大打折扣。而龙湖早在 2015 年就布局轻资产，凭借优质运营积累品牌口碑，如今管理费收入占比已达 25%，成为稳定收益来源。这说明转型需要 “提前量”，且必须以扎实的运营能力为基础。

结语：挺住的概率有多大？

客观来看，王健林 “挺住” 的概率约为 40%：若能闯过上市和重组两大关口，万达可蜕变为轻资产运营的商业管理公司，虽规模缩水但能保住主体；若两大关口均告失败，万达可能面临拆分重组，王健林或将彻底退出自己一手打造的商业帝国。

从行业视角看，万达的困局是房地产从 “高杠杆时代” 向 “稳健时代” 转型的缩影。王健林的挣扎与努力，既是个人传奇的挽歌，也是行业洗牌的注脚。无论最终结果如何，他的经历都已成为中国商业史上最深刻的案例 —— 在周期的浪潮中，唯有敬畏风险、坚守本质，才能真正 “挺住”。