推行精益生产旨在消除浪费，快速反应，提高效率，压缩库存，确保准期交付。为避免偏离推行精益生产目标，必须掌握十二大精要。

要点1:消除浪费

凡是不创造价值的工作都是浪费，而价值则由客户决定。企业中普遍存在着浪费，有‬的甚至很‬严‬重‬，这些浪费无情吞噬着企业本已微薄的利润。更可怕的是许多企业对这些浪费却熟视无睹或无可奈何。企业生产现场中的主要是七种浪费，见图1所示。

图1 企业生产七大浪费

导致生产现场浪费的主因是管理问题，管理同样存在七大浪费，见图2所示

图2 管理七大浪费

要点2:关注流程，提高总体效益

所有活动都是基于过程才能完成的，所有质量都是通过过程才能保证的，所有目标都是基于过程才能实现的，采用过程方法才能更好地实现端对端优质交付。过程方法的表现形式就是业务流程化管理。流程决定价值，流程决定“端对端”优质交付和客户满意。

流程有增值的和非增值的，精益生产旨在消除非增值流程，提升增值流程效益。优化流程重在提高总体效益，而不是停留在提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

我们知道不是所有的流程都是实际工作的“最优解”，因此，流程需要动起来，持续优化，寻求与组织环境和顾客要求之间动态的“最优解”。

要点3:建立无间断流程以快速应变

面对多品种、小批量、交期短、变化大的竞争市场，企业快速响应能力已成为核心竞争力要素之一。快速响应能力提升关键在流程优化和建设。建立无间断、全增值流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，以提升流程运行效能，从而快速响应顾客的需要。

完善业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效，并以基于客户的流程为中心（而不是以职能为中心），打破部门壁垒，实现无边界管理。

要点4:不断努力，降低库存

过多的库存，造成资金积压，产品贬值，管理费用增加，内在问题掩盖，产生第二次更多的浪费。精益生产一个重要目标就是在确保准时交付的前提下不断改善，降低库存。但是降低库存需要高增值流程和稳定可靠的产品质量加持，不能片面为了降库存，更不能偏激。

要点5:零缺陷，一次做对

质量是制造出来的，不是检验出来的。因‬过程问题增加的任何检验都是一种浪费。质量的执行标准是”零缺陷”，零缺陷要求第一次就把事情做对。产品质量必须基于有效预防和过程受控，确保第‬一次做对。精益生产要求一旦发现质量问题，生产线就得停止。因此，我们必须构建基于零缺陷的“质量链”。见图3所示。

图3 构建零缺陷“质量链”

零缺陷管理通过提升流程效率与流程质量，创造产品与服务的竞争力，增加销售额；降低不必要的管理损失，从而降低营业成本；并减少营运资本需求，提升企业获利能力，见图4。

图4 零缺陷管理--持续盈利能力的保障

要点6:基于顾客需求的拉动生产

JIT是精益生产基本特征之一，JIT“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，产供销研‬是高度协同，任何过早或过晚的生产或供应都会造成浪费。过去丰田使用"看板"系统来拉动，有了信息系统后辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业内‬外部拉动生‬产‬。

要点7:标准化与工作创新

所谓标准是指“为在一定的范围内获得最佳秩序,经协商一致制定并由公认机构批准,共同使用的和重复使用的一种规范文件”。由此定义可知，标准化的目的是获得最佳秩序，标准化的对象就是凡具有重复性质、需协调统一的事物或活动。在企业经营管理活动中95%左右都具有重复性质，都可以标准化。标准是管理的依据，控制的要素。没有标准就没有质量，没有管理效能，没有系统效率。标准化的积极作用无可比拟，但是人们有个误区，认为：标准化是一种限制和束缚，实际是标准化的生命真谛是“化”字，“化”是动态的概念，持续规范、优化是重点。标准化就是要积极采用最新适合科技，把那些最佳实践、做法、经验提炼固定，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。标准化不是僵化、重点在推动标准不断改进、创新和迭代升级。

要点8:尊重员工，给员工授权

精益生产要求组织扁平化，流程化、数字化，高效响应市场变化，沿‬着流程分权，根据“订单”授权，因此我们必须培养员工胜任本岗，一专多能，提升员工自主能力，尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，防止下次再犯。精益企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"。

要点9:团队工作

团队运作是致胜的不二法门。在精益企业中，特别强调团队精神和‬灵活的团队组织，类似于阿米巴经营体，弹性高，可塑性、适应性强，可以随着需要和‬环境改变团队组织形式，旨在打造高绩效团队，见图5所示。

图5 打造高绩效团队

在‬精‬益‬企业中，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

要点10:全链式满足顾客需要

精益生产以看板为工具实行拉动式生产，是真正的“订单驱动生产”。“下道工序就是用户”、“服务对象就是客户”，彻底将内部工作链、业务链转化为“市场链”，满足顾客需要不再停留在外部客户，而是从内部客户开始构建全链式具象化的满足顾客需要的KPI，构建以零缺陷为标准的KPI质量链，让每道工序、每个岗位、每位员工都清楚地知道并且努力满足顾客需要，他（她）需要做些什么？做到什么标准？怎么操作才算满意？满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度。

要点11:精益供应链

供应链管理的经营理念是从用户的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。日本丰田公司的精益生产方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。

供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品（Right　Product）能够在正确的时间（Right　time），按照正确的数量（Right　Quantity）、正确的质量（Right　Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（ Right Place）即“6R”，并使总成本最小，见图6所示。

图6 通过“6R”，使总成本最小

推行精益生产，应将供应商视为企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，企业要与他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在推行精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是自己。如果你是供应链中的强者，应担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每家都受益。

精益供应链必是先进供应链。随着5G、大‬数‬据‬技术、人工智能的应用普及，供应链已经进入了移动时代。移动供应链，是利用无线网络实现供应链的技术。它将原有供应链系统上的客户关系管理功能迁移到手机。移动供应链系统具有传统供应链系统无法比拟的优越性。移动供应链系统使业务摆脱时间和场所局限，随时随地与公司进行业务平台沟通，有效提高管理效率，推动企业效益增长，做到“一机‬在手‬，我的工作全‬知道”。

要点12:"自我反省"和"现地现物"

精益生产中特别强调两个要求："自我反省"和"现地现物".

"自我反省"旨在找出自己的问题，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"。当问题发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并将成功经验迅速总结推广或将其变为知识广泛分享。这与一些国内企业动不动就罚款的做法完全不同，绝大部分问题是由于管理、流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义"。

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2025年7月13日星期日